De stærkeste virksomheder sælger ikke bare en løsning. De hjælper kommunen med at lykkes over tid.
Mange virksomheder ønsker at blive opfattet som mere end en leverandør.
- De vil være samarbejdspartner.
- Rådgiver.
- Udviklingspartner.
Måske endda strategisk partner.
Men det kræver mere end at skrive ordet partnerskab i en præsentation.
Et strategisk samarbejde opstår ikke, fordi virksomheden ønsker det.
Det opstår, når kommunen igen og igen oplever, at virksomheden skaber værdi, forstår organisationen og tager ansvar for mere end sin egen kontrakt.
Det er forskellen på at levere et produkt og at bidrage til kommunens udvikling.
En leverandør leverer det aftalte
Det er udgangspunktet.
- Produktet skal virke.
- Tidsplanen skal holde.
- Supporten skal være tilgængelig.
- Økonomien skal være gennemskuelig.
- Problemer skal løses.
Det lyder selvfølgeligt.
Men kommunen kan ikke betragte en virksomhed som strategisk samarbejdspartner, hvis den almindelige levering ikke fungerer.
Tillid begynder med, at virksomheden gør det, den har lovet.
Hver gang.
En samarbejdspartner forstår kommunens mål
En traditionel leverandør fokuserer på sin egen løsning.
En strategisk samarbejdspartner forstår, hvordan løsningen indgår i en større sammenhæng.
Det kan være kommunens mål om:
- højere kvalitet i ældreplejen
- lavere sygefravær
- bedre rekruttering og fastholdelse
- mere effektiv administration
- styrket cybersikkerhed
- grøn omstilling
- bedre sammenhæng i borgerforløb
- frigørelse af medarbejderressourcer.
Virksomheden skal ikke kun vide, hvad den selv leverer.
Den skal forstå, hvad kommunen forsøger at opnå.
Fra produktdialog til udviklingsdialog
En produktdialog handler typisk om funktioner, pris og levering.
En udviklingsdialog handler om andre spørgsmål:
- Hvilke udfordringer vil kommunen stå med om tre år?
- Hvor opstår de næste flaskehalse?
- Hvilke nye krav vil ændre området?
- Hvordan kan løsningen udvikles?
- Hvilke gevinster er endnu ikke realiseret?
- Hvordan kan erfaringerne bruges andre steder i kommunen?
Når dialogen bevæger sig fra den enkelte leverance til kommunens langsigtede behov, ændrer relationen karakter.
Virksomheden bliver relevant, også når der ikke ligger et konkret køb på bordet.
Del viden, før du sælger
Strategiske samarbejdspartnere kommer ikke kun, når de har en ny ydelse, de ønsker at sælge.
De deler også:
- analyser
- markedsudvikling
- erfaringer fra andre organisationer
- nye teknologiske muligheder
- kommende lovkrav
- relevante finansieringsmuligheder
- dokumenterede resultater.
Det betyder ikke, at virksomheden skal give al sin rådgivning gratis.
Men den skal vise, at den følger området og kan bidrage med noget, kommunen ikke selv har.
Viden skaber relevans.
Relevans skaber adgang.
Forstå organisationen – ikke kun kontaktpersonen
En strategisk partner er ikke afhængig af én relation.
- Kommunale chefer skifter job.
- Organisationer bliver ændret.
- Politiske prioriteringer flytter sig.
Hvis samarbejdet alene bæres af én personlig kontakt, er det sårbart.
Virksomheden bør derfor forstå og have dialog med de relevante dele af organisationen:
- fagområdet
- ledelsen
- økonomi
- indkøb
- IT og digitalisering
- medarbejdere
- eventuelt politiske udvalg.
Det handler ikke om at gå uden om sin kontaktperson.
Det handler om at skabe en relation, der er forankret bredt og legitimt.
Hjælp kommunen med at realisere gevinsten
Leverandørens ansvar slutter ikke nødvendigvis, når løsningen er installeret.
En løsning skaber først værdi, når den bliver anvendt rigtigt.
Derfor bør virksomheden også interessere sig for:
- implementering
- oplæring
- arbejdsgange
- ledelsesopbakning
- brugernes erfaringer
- løbende effektmåling
- gevinstrealisering.
Hvis medarbejderne ikke bruger løsningen, eller organisationen ikke ændrer sine processer, bliver de forventede gevinster ikke skabt.
En strategisk samarbejdspartner hjælper kommunen med at komme hele vejen fra køb til effekt.
Vær ærlig, når noget ikke virker
Tillid bliver ikke kun skabt gennem succes.
Den bliver også skabt gennem den måde, problemer håndteres på.
- Hvis virksomheden opdager, at en løsning ikke skaber den forventede effekt, skal den sige det.
- Hvis implementeringsplanen er urealistisk, skal den justeres.
- Hvis kommunen mangler interne ressourcer, skal det fremgå.
Den virksomhed, der skjuler problemer for at beskytte det næste salg, risikerer at miste relationen.
Den virksomhed, der tager ansvar og hjælper med at rette op, kan i stedet styrke tilliden.
Udvikl løsningen sammen med brugerne
Kommunens medarbejdere og borgere ved ofte mere om den praktiske udfordring end leverandøren.
Derfor bør de inddrages.
Det kan ske gennem:
- workshops
- brugerpaneler
- interviews
- testforløb
- fælles evalueringer
- løbende feedback.
Samarbejdet bliver stærkere, når kommunen kan se, at dens erfaringer påvirker løsningens udvikling.
Det skaber ejerskab og øger sandsynligheden for, at løsningen fungerer i hverdagen.
En strategisk partner udfordrer også kommunen
Samarbejde betyder ikke, at virksomheden altid skal sige ja.
Nogle gange skaber den største værdi ved at udfordre kommunens antagelser.
- Måske er den ønskede løsning for dyr.
- Måske er organisationen ikke klar.
- Måske findes der en enklere metode.
- Måske vil et pilotprojekt være mere ansvarligt end en stor implementering.
En virksomhed, der tør sige det, kan miste en hurtig ordre.
Men den kan vinde en langsigtet relation.
Tænk på tværs af kommunen
Mange løsninger bliver først købt til ét fagområde.
Men værdien kan måske skabes flere steder.
- En løsning til automatisering kan have relevans i flere forvaltninger.
- En indsats mod sygefravær kan bruges på tværs af organisationen.
- En sikkerhedsløsning kan beskytte både administration, pleje, skoler og tekniske områder.
Den strategiske partner hjælper kommunen med at se mulighederne på tværs.
Ikke for at presse et større salg igennem, men for at skabe en bedre samlet løsning.
Gør samarbejdet mindre personafhængigt
Et holdbart samarbejde skal kunne overleve:
- chefskifte
- medarbejderudskiftning
- ny politisk ledelse
- ændrede budgetter
- organisationsændringer.
Derfor bør viden, aftaler og resultater dokumenteres.
Det kan være gennem:
- faste statusmøder
- fælles udviklingsplaner
- dokumenterede mål
- klare roller
- løbende rapportering
- fælles evalueringer.
Det sikrer, at relationen bliver organisatorisk og ikke kun personlig.
Strategisk betyder ikke kontrakt uden konkurrence
Et strategisk samarbejde ændrer ikke reglerne for kommunale indkøb.
Kommunen skal fortsat sikre:
- konkurrence
- gennemsigtighed
- ligebehandling
- korrekt udbud og indkøb.
Virksomheden må derfor ikke forveksle en tæt relation med en garanti for fremtidige kontrakter.
Den strategiske værdi består i noget andet.
Kommunen kender virksomhedens kompetencer.
Virksomheden forstår kommunens behov.
Dialogen er kvalificeret.
Og begge parter bliver bedre i stand til at formulere de rigtige krav og skabe gode løsninger.
Langsigtet værdi slår det hurtige salg
Det kan være fristende at optimere hvert møde mod en konkret ordre.
Men kommunalt salg tager tid.
De stærkeste virksomheder tænker derfor længere.
De spørger ikke kun:
Hvad kan vi sælge nu?
De spørger:
Hvordan kan vi være relevante for denne kommune de næste fem år?
Det skaber en anden adfærd.
- Mere viden.
- Mere tålmodighed.
- Bedre dokumentation.
- Større ansvar.
Og stærkere relationer.
Fra leverandør til en del af løsningen
En strategisk samarbejdspartner bliver ikke valgt, fordi den taler mest om partnerskab.
Den bliver valgt, fordi kommunen oplever, at den:
- forstår udfordringen
- leverer som aftalt
- skaber dokumenteret værdi
- håndterer problemer åbent
- deler relevant viden
- tænker langsigtet
- bidrager til kommunens mål.
Det kræver tid.
Men det er også her, de stærkeste og mest holdbare kommunale kunderelationer bliver skabt.
For kommunen har ikke kun brug for virksomheder, der kan levere et produkt.
Den har brug for virksomheder, der kan hjælpe med at få løsningen til at virke – også efter kontrakten er underskrevet.
Fem gode råd
- Forstå kommunens langsigtede mål – ikke kun det aktuelle indkøb.
- Skab dokumenteret værdi efter implementeringen.
- Del viden og relevante erfaringer mellem salgene.
- Forankr samarbejdet bredt i organisationen.
- Vær ærlig om problemer, begrænsninger og nødvendige ændringer.
Tre typiske fejl
- At kalde sig strategisk partner uden at tage ansvar for effekten.
- At gøre relationen afhængig af én kommunal kontaktperson.
- At fokusere på næste kontrakt frem for kommunens langsigtede behov.
